企业文化建设的四大目标

       健康的企业文化对于企业的绩效表现有显著的影响。John Kotter（就是提出“八步变革法”的那位）在他的《企业文化与绩效》（Corporate Culture and Performance）中指出，企业的文化能对其经济意义上的绩效表现产生强烈的影响——可能是正面的影响，也可能是负面的影响，端看这家企业有着什么样的文化。Kotter还说，影响企业行为的因素有4个：正式的结构/系统/计划/规定，领导力，竞争和监管环境，以及企业文化。文化影响行为，行为影响绩效，所以企业文化建设的意义是非常现实的。

       具体来说，建设企业文化是希望达到哪些方面的目标呢？当然这是个因人而异因地制宜的问题，每个企业、每个组织希望获得的目标不一样。不过Daniel Pink在《驱动力》（Drive）里指出，现代职场人已经对（物质的）奖励和惩罚失去了敏感，驱动员工的动力变成了：自主（Autonomy）、专精（Mastery）、使命（Purpose）。

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驱动力（经典版）

       根据我过去的实践经验，在抽象的意义上谈“自主”容易引起反作用。例如我曾经见过一个团队，他们鼓励自主，然而团队成员花了很多时间和精力讨论公司是否应该提供免费的早餐、以及早餐吃什么。年轻而缺乏自主经验的团队，如果没有合适的指导，很容易将自主性用在并非重要的地方。因此，我会把“自主”继续拆分为两件事，这两件事才是企业真正希望员工发挥其自主性的地方：用群体的自主性推动创新，以及用群体的自主性避免和改正犯错。于是我们就总结出以下四个目标，是我们希望通过建设良好的企业文化来达成的：

       使命。我们希望员工理解这个组织是为了什么目的（除了大化股东收益）而存在的，从而明白自己是为了什么目的（除了大化财务回报）而工作的。

       专精。我们希望员工在工作之余继续学习和练习自己的事业知识和技能，成为自己专长领域的专家。

       创新。我们希望员工不被成型的结构和规定束缚，找到创造性的新思路、新方法、新产品。

       纠错。我们希望员工不畏惧于组织内的层级和严谨，勇于指出组织和个人（包括他们自己）的错误，勇于提出批评意见和改进建议。

       很有意思，当我们明确出来这四项目标，回头一看历史，会发现一些很早的企业管理思想一直在发着光。例如1960年代提出的鞍钢宪法：

开展技术革命，大搞群众运动，实行两参一改三结合（干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合），坚持政治挂帅，实行领导下的厂长负责制。鞍钢宪法

就很好地回应了企业文化建设的这四项目标：

       政治挂帅，是为了将一个工厂的生产与整个人群建设联系起来，用使命驱动员工的积极性。

       开展技术革命，是强调事业上的专精，不断优化生产的技术。

       两参、三结合，是为了打破既有的结构和分工，突破角色的藩篱，促进创新的思想碰撞。

       群众运动、改革不合理的规章制度，是为了建立起不畏层级和专门的纠错机制。

      可惜鞍钢宪法没有被广泛传承。1980年代以后，中国的企业学着美国的经验，广泛走向了科层制、泰勒制（虽然科学管理搞得其实也很不成样子）。几十年以后当他们想要建设企业文化时，却发现从美国学来的这套企业管理思想很不适宜于培养出满足上述四项目标的企业文化。这些企业文化建设中常见的困难和挑战，我们下一篇文章继续聊。